מדיה

חזרתו הצפויה של דונלד טראמפ לבית הלבן נשענה בעיקר על חוזקתו הראשית: הוא כבר היה נשיא ארה"ב. בתקופות של טלטלה כלכלית וחברתית, ציבור המצביעים העדיף מנהיג מוכר שכבר הוכיח את עצמו כמסוגל לתפקיד. במקרה זה, האמון שרכש בקרב תומכיו במהלך כהונתו הראשונה, במיוחד בתחום הכלכלי, התגלה כחזק יותר מכל הביקורת והמחלוקות סביב סיום כהונתו או תוצאות משפטיו.

בעולם התאגידי, תופעה דומה תופסת תאוצה בשנים האחרונות: "המנכ"ל החוזר". מהווארד שולץ ב-Starbucks ועד בוב איגר בדיסני, אנו עדים לגל חסר תקדים של מנהיגים חוזרים. מגמה זו משקפת דפוסים חברתיים רחבים יותר בהם דמויות מנוסות מוזמנות לחזור לתפקידי הובלה בתקופות של אי-ודאות, ובעוד שהמלחמה בישראל מקשה על חיזוי המציאות הקרובה, לא מן הנמנע שהתופעה הבינלאומית הזו תעשה "עלייה" גם לישראל בעתיד הנראה לעין.

מהות האמון בהנהגה

אמון מהווה נכס אסטרטגי חשוב בעולם העסקי, ובייחוד בעת הזו. בתקופות של אי-ודאות, כלל בעלי העניין – החל מהדירקטוריון, דרך ההנהלה הבכירה ועד העובדים – מחפשים עוגן של יציבות. נטייה זו מובילה לעיתים קרובות לבחירה במנהיגים מוכרים בעלי היסטוריה מוכחת של הצלחה. עם זאת, לבחירה במנהיגים מוכרים ישנם גם חסרונות, כגון קושי ביצירת דפוסי החלטה וחשיבה חדשים למול מציאות משתנה ועתירה באי-וודאות, או היעדר היכולת ליישם תכניות פיתוח ו"ירושה" ולהצמיח דור הנהלה עתידי בעל היכולות הנדרשות להוביל את החברה.

על כן, ישנה אחריות להניח תשתית איתנה לבניית ושימור האמון במוסד, ולא בבעל התפקיד הנושא בתפקיד המנכ"ל. שלא במתכונת "המנכ"ל החוזר", וכך לשמר את אמון הציבור, בעלי העניין והעובדים בארגון בעידן של אובדן אמון בדרכים חלופיות. בתוך כך ישנם מספר עקרונות אסטרטגיים:

1. האמון הוא נכס אסטרטגי של הארגון – על המנכ"ל וחברי ההנהלה לנהוג באמון כבנכס אסטרטגי, ולנקוט צעדים מתוכננים ושיטתיים לשימורו והצמחתו, לרבות פיתוח מנגנוני תקשורת שקופים ויצירתיים עם בעלי עניין, יצירת מסגרת ברורה של יעדים והתחייבויות, ובניית תכניות פיתוח מנהלים ארוכות טווח. יש לזכור כי האמון בארגון אינו רק חיצוני לארגון, אלא גם של עובדי הארגון פנימה. על כן, יש חשיבות בפיתוח מדדי ביצוע ברורים ונגישים, יצירת מנגנוני תגמול הוגנים ושקופים, והקמת ערוצי תקשורת ישירים בין ההנהלה לעובדים.
2. אמון מושתת על אמינות, ואמינות על רובוסטיות (חוסן) – על מנכ"לים לפתח ארגון עמיד, אשר מוכן לטלטלות ושינויים דרסטיים. לשם כך נדרש פיתוח של הזיכרון הארגוני והקפדה על תהליכי חפיפה והעברת מקל, בניית תשתית ממשל תאגידי איתנה, וטיפוח של שכבות ניהול מגוונות בדרגי הארגון השונים. מרכיב חשוב נוסף הוא יצירת מנגנוני משוב ודיאלוג פתוח בפורומים קבועים לשיתוף ידע וניסיון, לשם למידה וטעויות והפקת לקחים ועידוד יוזמות חדשנות.
3. איזון בין חדשנות ליציבות – חשוב כי הארגון ישמור על ערכי הליבה שלו, יטמיע תהליכי חדשנות ושינוי באופן מבוקר ובהלימה לערכיו, וישקיע בפיתוח יכולות חדשניות אשר יספקו לו נתיבי צמיחה חדשים במקום כאלו שעלולים לדעוך.

מתיאוריה למעשה – כיצד מודדים אמון

נציע מספר מדדים למדידת האמון לו זוכה הארגון מבעלי העניין השונים:

1. מדדי תוצאה – שיעור השגת היעדים האסטרטגיים, זמן ממוצע ליישום שינויים ארגוניים, אפקטיביות תהליכי חדשנות פנים-ארגוניים, מידת שיתוף הפעולה בין המחלקות, ושיעור ההצלחה בפרויקטים חוצי-ארגון
2. מדדים כמותיים – שיעור תחלופת עובדים (Employee turnover rate)ת אחוז המועמדים הפנימיים לתפקידי ניהול, זמן ממוצע למילוי משרות בכירות, שיעור ההשתתפות בסקרי עובדים, מספר הצעות לשיפור המוגשות על ידי עובדים, אחוז יישום החלטות הנהלה בפועל, שיעור העמידה ביעדי ביצוע מחלקתיים
3. מדדים איכותיים – רמת שביעות רצון עובדים מתהליכי קבלת החלטות, תפיסת השקיפות הארגונית בקרב העובדים, מידת האמון בהנהלה הבכירה, איכות התקשורת הפנים-ארגונית, תחושת המחוברות לחזון וערכי הארגון

אם נסכם, בעוד שחזרתם של מנהיגים מנוסים עשויה לספק יציבות בטווח הקצר, הצלחה ארוכת טווח מחייבת בניית מערכות ותרבות ארגונית המושתתות על אמון מוסדי. האתגר העומד בפני מנהלים בכירים כיום הוא כפול: להנהיג ביעילות בהווה, תוך יצירת תשתית ארגונית המבטיחה המשכיות והצלחה עתידית. על כן, על הבנייה והשמירה על האמון להיות משימות ארגוניות, ולא משימות המוטלות על ההנהלה ומבוצעות על ידה בלבד. יש להניע את הארגון מתוך מטרה מוצהרת ומכוונת של יצירת אמון, אשר תורגש בתהליכיו, מדדיו, בחירותיו והתנהלותו.