מדיה

היוריסטיקות הן הטיות קוגניטיביות המושרשות בנו פסיכולוגית, מעין קיצורי דרך מנטליים, המאפשרים לאנשים לקבל החלטות מהירות באמצעות הסתמכות על הכרה או הבנה בסיסית של נושא ללא העמקה בו, או פישוט מידע מורכב. זה תהליך מהיר של לקיחת פרט מידע, גיבוש עמדה לגביו ופעולה לפיה. אין כאן דבר מסובך או חדשני, אבל עצם המודעות אליהן ולהשפעתן על קבלת החלטות בכלל ועסקיות בפרט יכולה לאפשר לנו לנהל מו"מ בצורה טובה יותר, להגיע להחלטות נכונות יותר וכו'. הרעיון אובחן ופותח על ידי עמוס טברסקי (Amos Tversky) ודניאל כהנמן (Daniel Kahneman) במאמרם משנת 1974: "Judgment under Uncertainty: Heuristics "and Biases. אל אף שמדובר בכלי מנטלי יעיל לקבלת החלטת, יש בו סיכונים עקב "קיצור הדרך" להטיה ולשגיאות מתודיות.

כדי להמחיש זאת, ניתן לבחון את התנהגות מצביעים (בבחירות פוליטיות). מצביעים מסתמכים לעיתים קרובות על היורסיטיקות כאשר הם נדרשים לנווט בין סוגיות מדיניות מורכבות או מועמדים רבים. הם עלולים להצביע עקב הטיות רגשיות, "אירועי השעה" על פני מגמות, העדפת מועמד אחד על אחר כי נאמר על ידי אדם קרוב, "קביעת סדר יום" על ידי התקשורת (זאת אומרת – על מה להסתכל, ולא איך להסתכל עליו) ועוד ועוד. קיצורי דרך אלו הופכים את תהליך קבלת ההחלטות לפשוט יותר אך עלולים גם להטות את הפרט ולמנוע ממנו להציע באופן שיתאים לאידיאולוגיה שלו, ולהטות את תוצאות הבחירות.

אך כאמור, ההשפעה של היוריסטיקות לא קשורה בלבד בפוליטיקה. בסביבות עסקיות, מנהלים ומשקיעים משתמשים בהיוריסטיקות בעת הערכת מגמות שוק, ניהול משא ומתן והערכת סיכונים. בעוד שקיצורי דרך אלו יכולים לאפשר קבלת החלטות מהירה ויעילה, הם עלולים גם לגרום להטיות שיפוט ולהוביל להפסדים כספיים. ההגדרות הבאות לשלוש היוריסטיקות המרכזיות מבוססות ישירות על מאמרם של טברסקי וכהנמן שהוזכר קודם (1):

• היוריסטיקת הזמינות (Availability Heuristic):

"There are situations in which people assess the frequency of a class or the probability of an event by the ease with which instances or occurrences can be brought to mind. […] This judgmental heuristic is called availability" (1, p. 1127).

בעולם העסקי, היוריסטיקה זו מתבטאת בכך שמקבלי החלטות נותנים עדיפות למידע עדכני או נגיש במקום להסתמך על נתונים מקיפים. למשל, במהלך המשבר הכלכלי של 2008, משקיעים רבים, שהושפעו מירידות השוק האחרונות, אימצו אסטרטגיות זהירות מדי, על אף אינדיקציות אפשריות להתאוששות (2). הזמינות עלולה להדגיש יתר על המידה חוויות עדכניות תוך התעלמות ממגמות היסטוריות והסתברויות סטטיסטיות.

• היוריסטיקת הייצוגיות (Representativeness Heuristic):

"In answering such questions, people typically rely on the representativeness heuristic, in which probabilities are evaluated by the degree to which A is representative of B, that is, by the degree to which A resembles B" (1, p. 1124).

זו יכולה להוביל מנהלים להניח כי מיזמים חדשים יצליחו רק משום שהם דומים למיזמים מוצלחים קודמים. דוגמה בולטת היא בועת ה"דוט-קום", שבה משקיעים הניחו שכל סטארט-אפ אינטרנטי ישגשג, תוך השוואה להצלחות מוקדמות כמו אמזון ואיביי. חוסר ההתחשבות בהבדלים בתנאי השוק הוביל להפסדים כספיים משמעותיים כאשר חברות רבות כשלו (3). הכרת היוריסטיקה זו חיונית לפיתוח גישה אובייקטיבית יותר להערכת סיכונים ותכנון אסטרטגי.

• היוריסטיקת העיגון וההתאמה (Anchoring and Adjustment Heuristic):

"In many situations, people make estimates by starting from an initial value that is adjusted to yield the final answer. The initial value, or starting point, may be suggested by the formulation of the problem, or it may be the result of a partial computation. In either case, adjustments are typically insufficient" (1, p. 1128).

היוריסטיקה זו משפיעה משמעותית על משא ומתן עסקי, אסטרטגיות תמחור וחיזוי פיננסי. המספר או המידע הראשוני שמוצג קובע עוגן פסיכולוגי, אשר משפיע על ההערכות המאוחרות יותר. זאת אומרת שאם תוצג למנהל תחזית חיובית במיוחד לשוק מסוים למשל, הוא יתקשה להאמין אחר כך כשיקבל תחזית ניטרלית או פסימית לגביה. דוגמה ציורית לכך היא שאנליסט יציג הערכה ששוק הטכנולוגיה יזנק ב-30% בשנה הקרובה, ובעקבות כך המנהל עשוי לתכנן אסטרטגיות השקעה בהתבסס על ההנחה הזו. אם לאחר מכן תתפרסם תחזית שמדברת על עלייה של 5% בלבד, המנהל עשוי להמשיך ולפעול כאילו הצמיחה גבוהה יותר, עקב העיגון הראשוני. באופן דומה, חברות מציגות לעיתים קרובות מוצרים יקרים תחילה כדי לגרום למוצרים בטווח המחירים הבינוני להיראות סבירים יותר לצרכנים.

אז כיצד נפחית השפעות שליליות של היוריסטיקה?ניתן ליישם מספר אסטרטגיות (4,5,6):

• מסגרות תבניתיות לקבלת החלטות: שימוש בכלים כגון ניתוח סיכונים מראש או רשימות תיוג יכול להפחית את ההסתמכות על קיצורי דרך אינטואיטיביים
• הגברת המודעות להטיות קוגניטיביות: בדיוק כמו לביטחון מידע, חשוב לחנך עובדים לגבי היוריסטיקות נפוצות ולעודד תרבות של חשיבה ביקורתית.
• ניתוח תרחישים: ביצוע ניתוח תרחישים מעמיק יכול לעזור למקבלי החלטות לשקול מגוון רחב יותר של תוצאות אפשריות.
• גיוון בכוח האדם: עידוד קבלת דעות שונות מאנשים מרקעים שונים יכול לסייע בצמצום ההטיות.
• שתי המילים האהובות עלינו בלינקדאין – "Data-Driven": הסתמכות על נתונים אמפיריים ושיטות סטטיסטיות מסייעת לקבל החלטות מבוססות ולא אינטואיטיביות בלבד.

חשוב להכיר בכך שיוריסטיקות רבות יכולות לפעול במקביל וליצור מצבים מורכבים לקבלת החלטות. ולסיום, בעוד שהיוריסטיקות הן אינטואיטיביות לנו מאוד ויכולות להיות כלי יעיל לקבלת החלטות מהירות, הכרת המושגים והמודעות להם על פני השטח ולא רק בתת-המודע, יכולה לסייע לנו בהתמודדות במגבלות המובנות בנו ולקבלת החלטות עסקיות מושכלות.

References

(1) Tversky, Amos, and Daniel Kahneman. "Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases." Science, vol. 185, no. 4157, 1974, pp. 1124–1131.
(2) Barberis, Nicholas, and Richard Thaler. "A Survey of Behavioral Finance." Handbook of the Economics of Finance, vol. 1, 2003, pp. 1053–1128.
(3) Shiller, Robert. Irrational Exuberance. Princeton University Press, 2000.
(4) Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux, 2011.
(5) Sunstein, Cass R., and Reid Hastie. Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter. Harvard Business Review Press, 2015.
(6) PON Staff. "Anchoring for Maximum Effect in Negotiation." Program on Negotiation at Harvard Law School, 2020.